幡ヶ谷亭直吉ブログ

娘のここねと格闘するエンジニア。

Regional Scrum Gathering® Tokyo DAY1 に参加しました

イベント参加2026

Regional Scrum Gathering® Tokyo 2026に参加しました。
楽しみにしていたRSGT初参加です。
あまりにもワクワクして前日は眠りが浅いという中高生のようなことをしました。
イベントを通した学びをまとめます。

イベントの概要

Regional Scrum Gathering Tokyo 2026 is a 15th annual Regional Gathering held in Tokyo, organized by a non profit organization "Scrum Tokyo". Our purpose is to provide a "Ba" (place) where practitioners share ideas among Scrum practitioners having a great diversity.

引用：

2026.scrumgatheringtokyo.org

イベント参加の背景

  • RSGTについてずっと魅力的な話を聞いていた。
  • 昨年全力のプロポーザルを提出し、見事不採択となった。

    hiliteeternal.hatenablog.com

  • 楽しみにしていました！3日間参加します！！

An introduction to Beyond Budgeting – Business agility in practice

メモ

脱予算を考えるとき、コントロールという考え方が重要となる。
予算を無くすと制御不能になると思われている。
ただ、いざコストコントロールなど言語化すると、自分たちが何を恐れているのか言語化できない。

企業で考えると、対象は人と未来のコントロールになる。
従来型のマネジメントの前提では、従来→人は信頼できない、未来は管理可能。
ただ、今ではそれが誤りだったことがわかっている。
未来は分からず、人を信頼することが重要である。

皆発明が好き。イノベーションに熱をあげる。
ただ、イノベーションの熱意は技術に向かう。
マネジメントやリーダーシップに対するイノベーションに対して恐がる。
脱予算も馬鹿げたこととあしらわれる。
ただ、それは良いことでもある。勇敢な会社が競合優位性を獲得できる。

業績のために予算を越えていく必要がある。

コスト予算の策定には時間がかかる。未来の予測もできない。
予算を作ることが非現実的である。
ふるまいではなく、システムを変える必要がある。

予算を設けるとそれを使い切ることが目的となる。
早すぎる決定を促す。

誰が予算を作ったのか。100年前に考えられた。
ただ、100年前とは前提となる社会環境が異なってきている。
信号機には統制する人間がいない。その代替としてラウンドアバウトがある。
ラウンドアバウトの方が運転手の意思で行うため安全と言われている。
但し、信号機の方が運転手に意思決定権がなくてもよいため簡単な方法となる。
自己調整型となる。予算についても同様のことが言える。

現在、先行きが不透明であり、多様性が重要視される。
そうしたなかでは、自己調整型の管理モデルが重要となる。
・目的・価値ベース：量ではない
・自律性・自主性、
・透明性：人を責める道具にしない。お互いから学ぶことが重要となる。
・内発的動機付け：個人ボーナス（外発）はうまくいかない。内発的動機を引き出すリーダーシップが重要となる。

そうした状態を実現するためには管理方法を変える必要がある。
カレンダー主導ではなく、イベント駆動に寄せる必要がある。
より適応型であり、より人間性を重視した管理手法を築く必要がある。
どのようにパフォーマンスを定義するかが重要である。


アジャイルがスケールすると課題が見えてきた。
アジャイルは生まれた時はエンタープライズで利用されることを考えていなかった。
ただ、アジャイルの適用には脱予算が必要であった。

例：
マイルスは、学ぶための予算を設けていなかった。
従業員は好きにカンファレンスに参加することができた。
学んだことをアウトプットする仕組みだけで充分だった。

脱予算経営は業績を上げる効果もあるが、既存の権力をなくすことでもある。
脱予算経営を一度やめると、元に戻ることはない。
脱予算経営を辞めることで、業績・売り上げがあがる。

予算を辞めるためには、理由に立ち戻る必要がある。
・財務目標を達成するため。
・将来の予測をするため。
・キャッシュフローの割り当てのため。

脱予算のためには人を変えるのではなく制度を変える必要がある。
・目標→志
・予測→期待値
・キャッシュフロー→リソース最適化

それぞれどのように目的を実現するかを考える必要がある。
・目標設定：他社比較。業界平均より上回るなど。
・予測：意思決定のため。悪い予測をネガティブに扱わないことが重要。
ダイナミック・フォーキャスト、もしくは、ローリング・フォーキャストが良い。

コスト管理においては、上限への可否を考えることになるが、随時必要か否かを判断することが重要となる。

Q&A

脱予算に対する恐怖の乗り越え方。リスクを考えること。
脱予算経営が求められる世の中についてあり得る状況として理解してもらうこと。
また、脱予算は辞めることができる。

導入にはまず予算を3つに分けることをすすめる。
予算の目的が実現できれば、予算の代替は果たしている。
まず皆で同じ立場に立ち、次にどのステップを取るかを考える。
企業で取り組むことが重要となる。

学び

脱予算経営というキーワードからは予測できなかった学びを得ました。
将来の予測の難しさと、1年後という本来の無意味な期限。
随時、投資に対する効果を判断する重要性と、それを実現するために仕組みを解いて再構築する重要性を学びました。
特に信号機についての話は面白かったです。
ラウンド・アバウトの実利に対して、最低限を保証する仕組みとしての価値はある。
ただ、それは運転手の考える機会を奪っているということでもある。
そう考えると信号機を選ぶ目的とは？と興味深かったです。

ランチ

幸運なことにgaoryuさんとご一緒でき、キーノートの話ができました。
1年間の予算を考えるのはカレンダーのせいでしかないといった話が、gaoryuさんのnewbeeでの会議を30分や1時間で終えなきゃいけないのは時計のせいといった話と繋がって理解していたので嬉しかったです。

youtu.be

また、信号機の話の延長戦で、自分が娘が幼いときに車が走っていない横断歩道で待つか否か悩んでいたことお話できて嬉しかったです。
待つ必要がない信号を待つのは形式を目的にしているようだし、かといって赤信号でも渡って良いということを伝えるのにもリスクを感じていました。
それに対し、信号機の意味を理解できるまでは「待つ」ことを選び、理解できてからは「待たなくても」といった話を頂きました。
相手の理解を考えることと、改めて「守破離」の重要性を学びました。

デイリースクラム Deep Dive

www.ryuzee.com

メモ

朝会ではなくデイリースクラム。名前は正しく使う。
3本柱（透明性、検査、適応）、価値基準、アジャイルマニフェスト12の原則をベースに考える。

デイリースクラムの目的。
スクラムイベントは検査と適応のための機会。
・スプリントゴールに向けた進捗を検査
・必要に応じてスプリントバックログを適応

なぜスプリントゴールへの進捗を検査する？
タスクが重要ではない。ゴールが重要。
スプリントゴールの達成は開発者が確約する。だからこそ頻繁に検査する。

スプリントバックログの適応とは何か？
追加削除変更、順番変更。
スプリントバックログは作ったら終わりではなく、ゴール達成のためには動的に変更していく。

参加者：開発者（PO、ＳＭは開発をしているのなら参加する）
└2016年：開発者だけしか参加できないことを順守
└2017年：開発者以外が参加する場合はスクラムマスターが配慮する
└2022年：開発者が選択できる

スクラムマスターはプラクティスの浸透のために参加する。
浸透したら参加しないなどが必要。

タイムボックス。15分順守。皆が安定的に参加できる時間帯を選ぶ。
15分に収まらなければやり方が悪い。詳細のやり取りは別の場でやる。


必要な構造とやり方は開発者が選択する。
例：
・3つの質問
・PBI by PBI：個人のタスクごとに話すのではなく、PBIごとに会話する。
・スプリントゴールチェックイン：スプリントゴールに対する達成度合いのヒアリング
・モブプログラミングとデイリースクラム

ちゃんと事前準備をする。

学び

スプリントゴールをチームで目指せているかを問いかけられるセッションでした。
我々はデイリースクラムをPBI by PBIで実施しています。
また、柔軟にPBIをスプリント中に適応させています。
ただ、スプリントゴールを明確に追えているかというと違うかもと反省しました。
PBIの消化を目指すのではなく、スプリントゴールを目指す。
スプリントゴールチェックインを試したいと思いました。

AIをチームメイトに：人間とAIの協働のためのアジャイル再定義

メモ

AI as Pet。
AIの種類によって犬から連想される犬種は違う。
人間と同じようにAIにも個性がある。
ペットを使役犬にする必要がある。
手綱を放さずリードをする。信頼するが検証をする。

AI As Junior Developer。
・いつも喜ぶ答えをくれる
・恐れがない
・知識は豊富だが、文脈は短く記憶力が短い
・ごみを与えれば、ごみが出力される

言語学と意味論。目的より確率が重視される。感覚が欠如している。
人間がコンテキストを提供する。
明確に表現し、考えを整理し、詳細に記述する。
AIが理解していると想定しない。理解できているかを説明してもらう。

人間とAI脳。
コンテキストとロジック。
人間がなぜと意図をもって、AIが実行する。
AIの主人は誰なのか。タスクは委任できるが責任は委任できない。

学び

AIをチームメイトとして扱うのであれば、AIの特性を理解する必要がある。
私は毎日Kiroにやきもきしていますが、それはKiroをある意味AIとして扱えていないのかもとも思いました。

スクラムマスターがスクラムチームに入って取り組む5つのこと - スクラムガイドには書いてないけど入った当初から取り組んでおきたい大切なこと -

speakerdeck.com

メモ

・助けてと叫ぶ
頑張れば頑張るほど心理的安全性が遠ざかる。
心理的安全性をチームに育むためにはスクラムマスター自身が頼ることが重要。

・余裕を持つ
相談されやすいようにスケジュールに余裕をあける。機嫌よくする。

・偉い人とのコネクション
スクラムマスターは先回りして障害を除くことも重要。
会社・組織にとって重要な情報を得られる関係性も築くことができる。

・チームには見せれないインペディメントリストを作る

・楽しく仕事をする
スケールのボトルネックになりやすい。
楽しい姿が次のスクラムマスターを生む。

うまく仕事をしているからこそ終わりが見える。
新しいスクラムマスターが生まれたら新しいチームの支援や次の役割にチャレンジする。

学び

あらためてプロジェクトマネージャーの役割との類似性に気づきまし

た。
ただ、私はかつて従来型のマネジメントでスクラムマスターをやって失敗しました。
改めてスクラムについてマスターしていることが重要。

EBM実践のカタ —— 実践とゴールと計測を結びつけるアジャイルのありたい姿へ

www.servantworks.co.jp

メモ

戦略的ゴールと現在の状態に至れるために中間ゴール、その手前に即時戦術ゴールを設ける。

・EBMとは
明確系と複雑系でそれぞれアプローチは異なるはず。
従来の価値観では複雑系に測れる？
アジャイルができていることの価値はどこで測る？
この疑問からEBMを考案した。

従来のマネジメントの方が現実に即しているという考え方もある。
それをアジリティ高くするのがEBMの考え方。
ゴール設定と計測するための尺度を設け、実験をする。
実験をすることで分かることが増えるため、適応できるようになる。

戦略的ゴール：トップが考える
中間ゴール：期待と実態の差分が分かる
即時戦略ゴール：現場が考える

たくさん働くことが価値にはそのままつながらない。
ユーザーがどんな能力を身に付けることかが重要。

従来のアプローチから投資額を少なく、実験を尊ぶ。
実験は失敗しても分かったことが多ければ良い。

・EBM実践のカタ
カタの特徴：シンプル、繰り返し、発展

EBM導入の壁：理解不足、従来アプローチの引力、スクラムとの無意識の差異化

大事なこと
・方向性
・作業ではなく実験（今できる最良の行動）ができているか。ゴールと計測指標を変えられる動きになっているか。
・判断につながるか。目的の明瞭でない従来のもの、既存のものはノイズ。
・経験主義。行動が何に繋がるか。

スターターのカタ
・今あるゴール、指標から始める
・現状把握に注力。
・変化を歓迎。判断できる喜びを体験。
・やめない

マネジメントやリーダーは戦略的なゴールを司令官として提示する。
メンバーは自分たちのやり方は自分たちで決める。

次のステップへ
・EBMコミュニティを立ち上げたい
・書籍あり

www.servantworks.co.jp

学び

EBMをはじめて学びました。
昨年の開発生産性カンファレンスでケント・ベックがインパクトからエンジニアの評価を考えるべきといった話を思い出しました。
実験に対する捉え方にも刺激を貰いました。
特に形式化されて再現可能な作業はAIが実現する世の中になると思います。
そうしたときに、実験こそが人間の価値になると理解しました。

続・もっと！「契約交渉よりも顧客との協調を」 〜成果報酬型やってみた結果とその先の挑戦〜

speakerdeck.com

メモ

前回：

speakerdeck.com


協調とは。利害や立場の異なる者同士が協力し合うこと。
協調するためのやり方、成果型報酬。

利害立場が異なると、目指すものが異なる。
持っている情報が異なると、情報格差が生まれ判断の差が生まれる。

目指すもの、持っている情報が違うのであれば、合わせれば良い。
そのために、評価・経験を合わせる。一緒に目標を目指す。

経験のギャップ、理解のギャップを減らす。
顧客と開発の担当範囲を揃える。

・契約と報酬
レベニューシェアや中間のKPIがある。
中間のKPI：ビジネスインパクトをKPIで評価したい。中間目標の指標を見つける。
契約書にKPI、KPIの計算式、評価タイミングを含める。
結果、機能数ではなく、ビジネスインパクトを見ていくことになる。
そうなると、同じ目標に対する主体性が生まれる。
全フェーズを一緒に経験することで、理解のギャップが減る。

・関係づくり
一気にすべてのフェーズを目指すのではなく、まずは開発で信頼を獲得。
パワーバランスを埋めるためにあだ名で呼び合う。
特別な役割ではなく、一緒に活動できる立場を作った。

・実践結果
KPIモデル
良い面：全員が同じ方向に向かえる。
課題：ピボット時にKPIの再設定が必要になる。
学び：KPIは一次情報が良いかも知れない。　

・成果報酬型アジャイルについて思うところ
失敗ダメージを減らせる。
顧客とプロダクトが一体化していると俯瞰しづらい。
プロダクト視点がユーザーに対する意識の場合、ビジネスと乖離することもある。
そうした時に、パートナーとして客観的な意見を言うこともできる。

エンジニアキャリアにもポジティブに働く。
エンジニアとしてアウトプットに目が向きがちだが、成果が給与に結びつくため自然とインパクト、アウトカムに向かう。
自然とプロダクトマネジメント、UXにも関心が向かっている。

・ネクストアクション
1次情報による成果報酬型。（レベニューシェアなど）
社会の進化実現。
スタートアップとの共創。（株式対価モデル）

学び

今まで受託でずっと生きてきたエンジニアとして一番興味のあるセッションでした。
個人的にプロダクト開発で経験した学びは自企業で横展開できるのか。
成果に対してエンジニアリング以外の外的要因での変動に対して、どのように扱うのかが気になりました。
今まで成果型報酬のようなエンジニアリングに魅力を感じつつ、やらない言い訳を考える自分にも気がつきました。
そうした難しい挑戦に挑み、その結果を共有する尊さを改めて感じました。

「私の要求最優先！あなた後回し」そんな対立を超えてビジネス、開発、顧客が本当に欲しかったものを全両立するプロダクト組織の作り方

メモ

急務の機能実装と長期的な投資の天秤。
トレードオフではなく、両立を目指す。
あっちも大事、こっちも大事で、目先の着地が繰り返される。

悩みが多いと吟味できないまま目先の解決に妥協しがち。
その「仕方ない」が個人だけではなくチーム、組織の単位で行われる。

安全&挑戦を両立すべきことを、安全vs挑戦になっている。

トレードオフとは？
1つの目標を実現する2つの中間目標がお互いにマイナスの影響を与える。
それが壁を生むと、サイロが生まれる。

行動で解決する。
状況を詳細化することで、行動を細かく分けることができる。
プロダクト成長も組織成長も短期的な有効が長期的な有害になることがある。
理解を深めてトレードオフを解いていくことが重要となる。

そのために、
・目標を分割
具体的な方向付けを行う。
中間目標を立てる。
行動する。

多くの行動は良い結果と悪い結果の両方を含む。
行動の有効性：高めていくことが重要
行動の有害性：許容可能な程度の抑える必要がある。

因果関係の理解、有効性を高める、有害性を減らすなどで工夫する。

・制約
普遍制約。観察する人に関係なく独立して存在する制約。

有限性：
あらゆるリソースは限られている。配分のトレードオフを引き起こす。
典型的な対処は「代替」。多くの問題は有限性から生まれる。

不可逆性：
時間は一方向にのみ進む。機会損失を生む。

複雑性：
要素は相互に影響し、複雑性を増加する。
距離が遅延を発生する。異なる主体と異なる目標を持つ。
分配と統合が解決する。

トレードオフはなぜ発生する？
より高い満足の追求には終わりはない。ただ、資源は常に有限である。
高めていけばいくほど取捨選択が必要になっていく。

トレードオフの解決。
固定観念を検証可能な仮説に戻す。
循環構造を見つけ、仮説に戻し、固定観念を検証する。

・循環構造
仕方なくしている行動を見つける。有害性を実は気付いていること。
本来採るべき行動とは。お互い仕方がないという応酬を見つける。

・仮説に戻す
有害な部分を減らす。有益な部分を増やす。
仕方が無いという固定観念を解消することが重要。
そもそもの仮説自体が誤っている、解像度が不足している可能性もある。
現在当たり前と思っている抽象的なものを具体に落として整理し直す。

・固定観念の検証
定数と思い込んでいたものが、変数だと気付くと大きな飛躍に繋がる。
比喩の話を減らしていく。

トレードオフを解消して価値実現することは重要。
ただし、実現する価値が顧客が本当に欲しかったものかを考えることが重要である。

学び

脱予算管理と同様に問いが重要であると思いました。
問い、解決するためには時間が必要。なので、「仕方ない」で済ます連鎖。
けど、1回でも解決をすれば、それ以降は同じ「仕方ない」を繰り返さずに済む。
そうした解決のための余裕を作ることが重要と改めて理解しました。フロー効率。

[ナイトセッション] Innovation Sprint 2011から15年 - 野中郁次郎とJeff Sutherlandの邂逅が遺したもの

メモ

2011年。
野中郁次郎さんがジェフサザーランドとはじめて会った。

innovationsprint.com

www.infoq.com

hbr.org

www.publickey1.jp


ふたりが一番最初の初対面のとき。
プロダクトオーナー研修の時にジェフに質問があったことを野中先生に聞いた。
POの考えを知るためには質問に対する答えが合宿だった。
最初I amだったのが、We areになり、最終的にはI am Hondaになる。
そして、合宿代は企業が出すことが大事。

熱量から始まった活動がその後も探索的に進み、事業にインパクトを与えている。
野中先生が日本人だったからこそ愛着が沸いているところがある気がする。

学び

当時のやり取りが今を作ることを改めて想像できたのと、
2011年にエンジニアをやっていた人間としては何で自分がそこにいなかったのかと悔しくなりました。
そして、まだまだ未来は自分たちでつくることができる。

ブース／廊下

同窓会みたい

本当にいろいろな方とお話できて嬉しかったです。
初参加なのにまるで何かの同窓会のよう。
ネットだけのつながりの方にもご挨拶できたし、久しぶりの方にもご挨拶できました。
アーキテクチャカンファレンスやpmconfと同じ会場なのに、また違う熱量。

のりっくさんの廊下

のりっくさんとのお話が本当に楽しかったです。
6歳の娘を持つ身としてはWomen In Agileのお話を聞けたのは多くの気づきになりました。

www.wiajapan.org

私がエンジニアになった頃は、入社した企業に依るかも知れませんが、IT土方という言葉がそのまま当てはまる重労働の時代でした。
その時の上司や先輩たちは私たちの世代の女性エンジニアに対して、自分が父親ならこの業界に入れたくないと言っていました。
そうした言葉を当たり前にエンジニアとしての生活を始めましたが、今になると楽しくない？と思っています。
楽しいも楽しくないも自分たちで変えていけば良いし、少なくとも私は大人になって働いても楽しそうと思ってほしい。
そして、私はエンジニアとしてこれからの人生も送っていくし、その魅力を娘は見て育ってほしいと思っています。

クリエーションラインさんのカジュアルざつだん

応募してご本をいただいてしまいました！

今までクリエーションラインさんの影響で『ジョイ・インク』や『Team Geak』を読んでよい学びをいただいているので、楽しみです。

まとめ

今回、はじめてRSGTに参加をしています。
正直、娘にSwitch2を購入してあげられるだけのチケット代に悩んでいました。
1年で考えれば月5,500円ぐらいだし、それで考えれば安いもんなんじゃという変に自分を納得させようとも思いました。
KAKEHASHIブースでもっちさんに12か月で割る意味あります？と聞かれて我に返りました。

けど、DAY1を経験した今、やっぱり来てよかったです。得るものが大きいです。
これを糧に、娘に年に1度Switch2を買ってあげられるようになる気がしています。

まだまだ聞きたい話もあるし、ご挨拶したい方たちもいます。
明日、明後日は飲み会参加という実績も果たしたい。
明日もまたよろしくお願いいたします。